경영학, 경영, 심리학, 상담 등 인간관계론 요약 정리 50. 리더십 특성이론과 행동이론

50. 리더십 특성이론과 행동이론

 

1) 리더십 특성이론

(1) 개요
■ 가장 최초의 체계적인 리더십 연구
■  효과적인 리더의 특성에 초점
■  성공적인 리더는 다른 사람과 다름

(2) 리더십 특성 연구에 대한 두 가지 견해
■  리더의 구체적인 특성을 찾아보는 것은 의미가 있음
■  보편적 특성은 존재하지 않으며 상황에 따라 다른 리더십 특성이 요구됨

2) 리더십 특성이론 : 초기의 특성 연구

■  1900년대 초 리더십 연구는 리더가 구비해야 할 자질요인을 규명함
■  위인들의 특성 연구에 초점을 맞춤
■  스톡딜(Stogdill)의 특성연구

(1) 스톡딜(Stogdill) 검토의 비교(1948, 1974)
■  3명 이상의 학자들이 발견한 특성들을 중심으로 정리
■  신체적 특성, 사회적 배경, 지능과 능력, 성격, 과업 관련 특성, 사회적 특성 등이 포함

① 신체적 특성

- 관련성이 있을 수는 있지만, 상황이나 환경에 따라 다르므로 결론 내릴 수 없음
② 사회적 배경
- 교육수준, 사회적 지위 : 일관된 차이가 발견되지 않음
- 이동성 : 결론 내릴 정도의 충분한 연구가 없음

③ 지능과 능력
- 판단력, 결단력, 지식, 언변 : 중요한 리더의 특성

④ 성격
- 기민성, 독창성, 창의성, 성실성, 윤리성, 자신감 : 모두 긍정적 결과를 보임

⑤ 과업 관련 특성
- 성취욕구, 책임욕구, 목표에 대한 책임감, 과업지향성 : 중요한 리더의 특성

⑥ 사회적 특성
- 모든 사회적 특성은 리더가 가져야 할 중요한 특성
- 관리능력, 매력, 돌봄 : 1948년 이후에만 연구

(2) 초기의 특성 연구의 시사점
■  첫 번째 종합 검토(1904년-1947년)
- 모든 상황에서 필수적인 특성을 밝혀내지 못함
- 개별적인 특성의 중요성은 상황에 좌우됨
- 어떤 특성을 가지고 있다고 해서 리더가 되는 것은 아님
- 상황요인의 중요성 강조

 

■  두 번째 종합 검토(1948년-1974년)
- 추가적인 특성들이 리더십 효과성에 관련되어 있음
- 1948년 이전 연구보다 공식적 임명 리더에게 적절하다고 판단되는 특성을 더 많이 다
룸
- 리더의 특성과 상황요인 모두 리더십의 결정요인임
- 어떤 특성을 가지고 있으면 리더가 효과적일 가능성이 높아지지만, 그것이 효과성을 보
장해 주지는 않음

3) 리더십 특성이론 : 최근의 특성 연구

(1) 특성 연구의 흐름
■  아직도 많은 학자들이 지속적으로 연구 중임

(2) 특성 연구의 특징
■ 리더십 특성과 리더십 효과성 간에 높은 상관관계를 가짐
■  다양한 측면으로 확대되고 있음
■  비전적 리더십과 카리스마적 리더십은 특성이론에 근거함
■  폭넓은 리더십 특성 목록을 제공함

(3) 커크패트릭과 로크의 리더십 특성
■  추진력 : 성취, 야망, 에너지, 끈기, 주도성
■  리더십 동기(개인화 vs 사회화된 동기)
■  정직과 성실성
■  자신감(정서적 안정성 포함)
■  인지능력
■  사업지식
■  기타특성 : 카리스마, 창의성, 독창성, 유연성
⟹ 약하게 지지됨

4) 리더십 행동이론과 특성이론의 비교

리더십 행동이론	리더십 특성이론
관찰 가능한 행동 측정	성격, 지능, 가치 등 관찰하기 어려운 추상적인 구성개념
효과적인 리더십 행동 파악	효과적인 리더의 특성 파악
리더를 양성하는 데 관심	우수한 리더의 선발 중시
효과적인 리더는 무엇을 하는가?	누가 효과적인 리더인가?

 

5) 리더십 행동이론

■  보편적 리더십 추구
■  과업 지향적 행동과 관계 지향적 행동에 초점
⟹ 리더십 행동이론은 과업 지향적 행동과 관계 지향적 행동의 어떤 조합이 과업목표
달성과 구성원 만족에 영향을 주는가에 초점을 맞춤

(1) 미시간 대학교의 리더십 연구
■  시간 대학교 서베이 리서치 센터
- 1940년대 말 ~ 1950년대 초
- 효과적인 관리자의 리더십 행동을 확인하기 위한 연구
- 대상 : 다양한 조직의 감독자와 부하들
⟹ 보험사 지역사무소, 대규모 제조사 등
- 조사 방법 : 면접, 설문지를 사용한 현장 연구
- 기준 : 객관적인 지표(집단생산성)
- 효과적인 관리자와 비효과적인 관리자를 구분하고 행동 비교
- 연구결과
→ 효과적인 관리자의 행동과 비효과적인 관리자의 행동에 차이가 있음

직무 중심 관리자 - 부하들이 하는 일과 동일한 종류의 일을 하기보다 계획을 수립함 - 부하들의 활동 내용을 조정함 - 필요한 공급품, 장비, 기술 지원 등에 시간과 노력을 투입함

종업원 중심 관리자 구성원을 많이 배려하고 지지하며 도움을 주는 행동을 보임

 

■  이후의 연구
- 설문지를 사용함
- 효과적인 집단성과에 기여하는 리더십 행동을 확인하려고 함
- 네 개의 유형이 성과와 관련 있음을 밝힘
→ 리더의 지원, 목표의 강조, 상호작용의 촉진, 업무의 촉진

[효과적인 집단 성과와 관련된 리더 행태]

리더의 지원 리더가 추종자들에게 관심을 나타내는 형태

상호작용의 촉진 리더가 추종자들 간의 갈등을 극소화하기 위하여 나타내는 행태

목표의 강조 리더가 추종자들의 과업 달성에 동기를 부여할 때 나타내는 행태

업무의 촉진 역할을 명확하게 만들고 자원을 획득, 배분하며, 조직 갈등을 완화하는 데 관심을 두는 리더 행태

 

■  보워스(Bowers, D. G.)의 연구
- 21개 조직을 대상으로 연구함
- 리더십 행동이 집단과정이나 구성원 만족에 관련이 있음을 밝힘
■  미시간 대학교 연구팀
- 다양한 조직 및 다양한 직종과 계층의 자료
- 효과적인 관리자의 행동에는 직무 중심 차원과 종업원 중심 차원이 있음
- 직무 중심적 행동과 종업원 중심적 행동 : 양극단의 개념
⟹ 두 가지 차원의 행동 모두 명확하게 드러나기 어려움

- 직무 중심 리더와 종업원 중심 리더 비교

직무 중심 리더 종업원 중심 리더
- 직무의 기술적,
생산적 측면 강조

- 공식 권한 활용, 치밀하게 감독
- 인간적 관심, 개성 강조
- 개인의 욕구에 관심
- 권한 위임, 지원적 업무환경

 

(2) 오하이오 주립대학교의 리더십 연구
■  오하이오 주립대학교 경영연구소
- 1945년 스톡딜의 연구에 기초하여 효과적인 리더십 행동을 찾아내고자 함
- 리더들이 집단이나 조직을 리드할 때 어떻게 행동하는지 측정할 수 있는 도구로 설문지
개발
⟹ SBDQ, LOQ, LBDQ 등
⟹ 설문지법: 문장을 서술하고 빈도에 대해 응답 체크
■  연구내용 : 폭격기 탑승원 대상 연구
- 사령관의 리더십 행동 기술 연구
- 1800여 가지 설문 항목 수집

 

⟹ 주요 리더십 기능을 중심으로 간추림
- 9개 행동집단에 속하는 150개 서술문으로 정리
⟹ 리더 행동을 2가지로 구분
- 리더 행동기술 설문지(LBDQ: Leader Behavior Description Questionnaire) 개발에 사
용
⟹ 초기 150문항을 40문항으로 줄여서 사용
- 리더 행동에 관한 설문지를 통계 기법으로 분석
■  구조주의와 배려주의

 

구조주의(initiating structure)	배려주의(consideration)
- 리더가 목표 달성을 위해 자신과 구성원들의 역할을 정의하고 구조화하려는 정도 - 과업 또는 목표 지향적	- 리더가 상호 신뢰, 구성원의 아이디어에 대한 존중, 구성원들의 느낌에 대한 배려와 같은 특성을 갖는 관계를 구성원들과 형성하는 정도 - 개인의 욕구와 관계 인정

 

■  오하이오 주립대학교의 리더십 유형

■  다양한 설문지 개발

SBDQ - Supervisory Behavior Description Questionnaire - 관리자 행동기술 설문지 - 리더가 배려와 구조주의 행동을 하는 정도

LOQ - Leader Opinion Questionnaire - 리더 의견 설문지 - 배려와 구조주의 행동이 리더십 성공에 중요하다고 믿는 정도

LBDQ - Leader Behavior Description Questionnaire - 리더 행동기술 설문지

LBDQXII - Leader Behavior Description Questionnaire-XII - 리더 행동기술 설문지 XII - 배려와 구조주의 이외의 10개 리더십 행동 영역 측정

 

■  실증연구
- 초기의 행동연구는 최선의 리더십 유형을 찾으려고 함
- 고-고 가설(hi-hi hypothesis)
- 리더십 행동과 효과성 간 관련성에 대한 연구결과가 일관되지 않음
- 후속연구들은 다양한 상황변수들을 고려함
⟹ 상사의 가치관, 집단규모, 과업특성, 부하 성격, 부하의 통제위치 등

(3) 브레이크와 무톤의 리더십격자 모델
■  리더십격자 모델
- 오하이오 주립대학교의 연구모델을 기초
⟹ 효과적인 리더십 행동을 배양하기 위하여 리더십 행동유형을 좀 더 구체화함
- 1964년 관리격자모델로 개발된 이후 여러 차례 개정됨
- 이후 ‘리더십격자’로 명칭을 바꿈
- 생산에 대한 관심과 사람에 대한 관심 두 개의 축을 결합함

 

생산에 대한 관심	사람에 대한 관심
수평축	수직축
과업목표 달성과 관련된 행동	리더의 구성원들에 대한 배려와 관련된 행동
정책결정, 생산과정상의 문제해결, 작업분담, 판매량 등	조직을 위한 헌신과 신뢰 구축, 구성원들의 개인적 가치 실현, 좋은 작업환경 제공, 공정한 임금구조 유지, 좋은 사회적 관계 촉진 등

 

- 각각의 축에 대해 1에서 9까지 점수화하여 다섯 가지 유형을 제시함

무관심형 (1,1) - 업무 지시만 하고 모든 것을 방치함 - 어려운 문제 발생 시 피함

컨트리클럽형 (1,9) - 생산에 관심이 없고, 사람에만 관심 - 부하들의 욕구나 동기를 충족시키면 알아서 일을 수행하리라고 가정

과업형 (9,1) - 사람에 관심이 없고, 생산에만 관심 - 혼자서 의사결정을 함 - 과업목표 달성이나 생산성 제고에 목표를 두고, 부하를 수단으로 취급

중간형 (5,5) - 부하의 요구에 합리적으로 목표 설정 - 원만한 방법으로 업무를 수행하고 절충에 신경을 씀 - 부하에게는 우유부단한 리더십으로 비춰질 수 있음

팀형 (9,9) - 조직의 공동목표와 상호의존 관계 강조 - 상호신뢰 및 존중에 기초한 구성원과의 관계 - 구성원의 몰입을 통한 과업목표 달성

 

- 브레이크와 무톤은 팀형 리더가 가장 효과적이라고 주장함
⟹ 오하이오의 고-고가설과 동일
- 리더십 격자 훈련프로그램
⟹ 9,9형으로 이동하도록 훈련
⟹ 훈련 받은 조직에서는 조직 구성원들의 행동이 협력적 작업관계를 형성하도록
변화하고, 생산성도 증가함
- 다른 리더들을 설명하고 분류하여, 리더의 행동을 개발하는 데 매우 유용함

- 많은 연구 결과 상황에 따라 효과적인 리더십 유형이 다름
■  리더십격자의 수정모델
- 브레이크와 맥킨지(Blake, R. R. & McCanse, A. A.)는 두 가지의 모델을 제시함
⟹ 온정적 간섭주의(paternalism), 임기응변주의(opportunism)
■  리더십격자의 수정모델 : 온정적 간섭주의
- 컨트리클럽형 + 과업형

- 컨트리클럽형과 같이 행동을 우아하게 하지만 목표달성을 위해서는 그렇게 행동하지 않
음
- 사람들을 마치 과업과 분리되어 있는 것처럼 대함

 

■  리더십격자의 수정 모델 : 임기응변주의
- 리더십 격자 모델의 다섯 가지 유형을 모두 조합
- 리더 행동은 고정되어 있는 것이 아니라 리더가 상황에 따라 적절한 유형을 선택함
- 실제 직무상황에서 가장 효과적인 행동을 취함
- 조직의 이익보다는 리더의 이익을 최대화하는 데 선택기준이 있음

 

(4) PM 이론
■  미스미 쥬지(Misumi, J.)
■  리더십 행동을 집단의 기능과 연계

■  집단의 기능
- 목표달성 기능(P기능: Performance)
- 유지 기능(M기능: Maintenance)
⟹ 기능의 강약에 따라 대소문자로 구분

① pM형
∘ P기능이 약하고, M기능이 강한 리더십

∘ 엄격한 지도로 인해 인간관계를 해치는 것보다 화기애애한 업무환경을 유지함
② Pm형
∘ P기능이 강하고, M기능이 약한 리더십
∘ ‘불평불만하지 말고 시키는 대로 하라’는 타입
∘ 부하에 대한 배려를 거의 찾아볼 수 없음
③ pm형
∘ P기능, M기능이 모두 약한 리더십
∘ 부하를 엄격하게 지도하지 않음
∘ 인간관계에도 무관심한 허울뿐인 리더
④ PM형
∘ P기능과 M기능 양쪽 모두 강한 리더십
∘ 목표를 달성하기 위해 열심히 지도함
∘ 배려하는 마음으로 구성원들을 대함
■  연구결과
- 4가지 리더십 유형과 생산성 및 구성원 만족도 관계 연구결과, 생산성 및 구성원
만족도가 가장 높은 것은 PM형 리더십
- 고-고 가설, 브레이크와 무톤의 팀형 리더의 개발과 일맥상통

P 효과적인 리더십에 필수적임

M - 동일한 정도의 M이 동반되어야 함 - 리더의 Pm은 구성원에게 압력과 통제로 해석될 수 있음

 

- 일본의 연구가 더 강력한 결과를 나타냄
⟹ 일본이 미국보다 더 동질적임
⟹ 일본 연구가 1인의 연구자에 의해 지속됨